受常年以來積弊的影響，加上新模式，新產品的出現和沖擊，國內服裝業的傳統從業者正處在行業洗牌的前夜和危機中。有四大危機。 ​
 

        一、總體產能過剩，總供給大于總需求。
 
　　通過近十幾年的快速發展已經明顯出現產能過剩局面，隨著消費水平的提升，服裝產業快速發展，總體服裝產品總供給已經遠大于總需求。由于服裝市場總體采取的是期貨模式，因此產能過剩形成有滯后發生期，當前已經呈現嚴重局面。利潤率在5%左右。“因為產能過剩，所以打折成了大家不得不服用的毒藥。
 
　　2012年，僅22家A股服裝類上市公司第三季度的存貨總量就達到了驚人的382億元。在這個數字爆出之前，上半年42家服裝企業總積壓庫存483億元的狀況，讓人感慨企業高啟的庫存成本。
 
　　二、同質化商品競爭十分嚴重，獲利能力嚴重下滑。
 
　　服裝企業在產品設計、生產、銷售、品牌、營運等方面經過三十多年的發展，整體流程、人才、資源都已經相當成熟，因此品牌復制相當容易，同類品牌的企業同質化產品擠占市場，競爭由藍海快速進入紅海，促使服裝企業的獲利能力嚴重下滑。
 
　　三、市場需求增長放緩，企業發展速度大幅減速。
 
　　隨著中國經濟的增長模式進行結構性調整，解決整體經濟產能過剩，經濟增速逐步下調，影響百姓收入的增長，對服裝消費市場產生一定影響，市場消費需求增長放緩，服裝企業發展速度大幅減速。根據國家統計局數據，2013年1~6月，社會消費品零售總額110764億元，同比增長12.7%，增速比上年同期回落1.7個百分點，比上年全年回落1.6個百分點。其中，限額以上企業(單位)消費品零售額55251億元，同比增長10.5%，比去年同期增速回落4.4個百分點。社會消費品服裝類零售總額同比增長11.7%，比去年同期增速回落4.7個百分點。
 
　　四、服裝企業發展模式不能滿足市場變化的需求。
 
　　服裝企業經過三十多年的發展，由于一直處于快速發展階段，因此發展模式單一，對市場的需求變化反應能力低下，在市場處于飽和狀態時，沒有創新模式來滿足市場需求的變化，企業處于被動的調整狀態。隨著互聯網的發展，信息傳播速率越來越快，快時尚對于非個性化的，同質化的產品先天排斥。而很多企業的思維還停留在“原始社會”和工業時代，在這個互聯網思維都上央視的時代，這種緩慢的節奏如同笨拙的恐龍。
 
服裝企業的四大短板
 
　　行業爆發危機的同時，作為市場主體的企業也相繼爆發出不少問題。
 
　　一是服裝企業沒有真正了解和滿足消費者的需求。
 
　　服裝企業長期以來推行的“訂貨制”模式，預測市場需求，而不是消費者真正需求，對消費者的了解和滿足沒有形成有效機制，因此無法做到以銷量產，以市場為導向，而是以經銷商需求為導向，這樣并形成終端VIP消費者的消費量逐年下降，網點形成了大量庫存產品。
 
　　二是服裝企業的價值鏈上下兩端未能實現共贏。
 
　　服裝企業在發展過程中，品牌商自身盈利水平得到充分保障，但市場的銷售終端經銷商因房租、店員工資、產品庫存等因素影響，以及供應商、生產廠的生產成本上升等因素影響，在總體供給數量沒有增加的情況下，總獲利水平不斷下滑，甚至出現虧損經營，因此企業的價值鏈上下端未能實現共贏，嚴重影響企業的持續獲利能力。我們福建是紡織業重鎮，但是我們并不是產棉地，換言之對于上游的原材料控制能力很弱，為了度過微利時代，我們很多工廠不得不大量采用化學纖維，這也是沒有辦法的事情。
 
　　三是服裝企業的創新不夠，自身的獲利能力在不斷下降，失去競爭力。
 
　　服裝企業最近幾年人力、稅收、原材料等成本不斷上升，總體創新程度不夠，銷售量沒有明顯提升的情況下，自身的獲利水平也不斷下降，失去了競爭力。自2012年以來，服裝業人均月入已經突破500美元，換言之，勞動力不再廉價。
 
　　四是服裝企業的整合沒有找到清晰的方向。
 
　　在市場銷售受阻的情況下，沒有找準著力點，沒有清晰認識到企業自身問題，一味在零售管理方面投入大量資金進行強化管理和培訓，未能清楚意識到企業整合是從市場新定位、商品新企劃、產品新設計、供應鏈新創新、渠道新整合、零售新調整進行整體整合。
 
　　這樣一些服裝企業會被淘汰
 
　　面對全行業性的挑戰，一些不愿改變，改變太慢的企業會被市場無情淘汰。
 
　　一、是經營模式轉型太慢的服裝企業。
 
　　沒有根據市場的變化，及時重新市場定位、轉型經營模式、整合供應鏈，而只是簡單壓縮規模、精簡組織的服裝企業。
 
　　二、是經營模式轉型太快的服裝企業。
 
　　根據市場的變化，對企業自身特點進行市場新定位、模式新調整、供應鏈新整合，但速度過快，步伐太大，經營能力和水平跟不上的服裝企業。
 
　　三、是供應鏈斷裂的服裝企業。
 
　　由于長期配合的戰略性供應鏈生產體系、供應商體系因獲利能力下降，而進行關停并轉，從而影響服裝企業正常業務發展的。
 
　　四、是規模小、服務中低端市場的服裝企業。
 
　　在市場競爭中，規模小、服務中低端市場需求，因抗風險能力低、競爭力弱，這些企業在未來發展中將面臨被市場淘汰風險。
 
　　五、是國內高端品牌的服裝企業。
 
　　隨著國內消費者對高端品牌認識的提升，對高價位品牌有新的去品牌化理念，同時高端消費人群因經濟危機的因素，收入受到影響，作為時尚引領者的高端品牌面臨著，消費者可買可不買的尷尬處境，對于高端品牌的服裝企業將面臨著巨大市場壓力。
 
對策
 
　　創始人親自上陣，企業步入二次創業階段。陳義紅回歸，李寧回歸……
 
　　清理既有的職業經理人體系，培育具有生意人思維的職業人士。
 
　　回購庫存，開設工廠店、借力網絡銷售渠道。
 
　　增強零售端控制力。如2012年美邦直營店占比持續提升至25%以上，中國動向陳義紅則暗示將加大對渠道商的整合力度。
 
　　往回走。曾經想趕超阿迪達斯的李寧，回歸后提出了三個聚焦戰略：聚焦李寧牌、聚焦體育本質、聚焦中國大陸市場。
 
　　再補充幾點
 
　　減少惡性競爭。具體來說通過兩個方面來實現，一是根據彼此資源的互補性，中小企業可以大合并，實現節約人力和組織管理成本的目的，共同提升競爭能力。提高自身與上游供應商和下游銷售商的議價能力。二是，建立行業協會，監督從業者的經營行為，阻止惡性競爭。
 
　　用互聯網思維做產品。所謂互聯網思維最核心的一點就是從用戶的需求出發，把互聯網思維作為改造服裝業的一場思想革命來對待。具體也表現兩個方面：
 
　　營銷上，要差異化。要做與用戶產生情感的產品。要產生情感，一靠品牌建設，二靠粉絲信賴。不要去做密集的市場，可以有計劃的逐步切入。今年以來男西裝和童裝增長相對較大，增速分別比去年同期提高 9.22和9.73個百分點。這說明，細分市場的垂直領域有很廣闊的發揮空間，有利于品牌企業的做大做強。
 
　　另外，質量要好，再也不要把國貨做成價格低廉，但是質量低劣的代名詞了。好的質量還體現在功能化的產品體驗上。雷軍問的那個滑雪服的問題就是經典一問，服裝業要考慮場景下的需求，根據需求去設計、生產產品。
 
　　積極觸網。渠道上不要過分依賴傳統渠道，所有的數據都顯示，網絡上的渠道的增長是顯著的。上半年，服裝網絡銷售仍舊表現出強勁的增長勢頭，各主要品類的銷售均同比大幅增長。淘寶數據顯示， 2013年1~5月，男、女、童、內衣、運動裝銷售額同比增長都在58%以上，服飾配件更是同比增長155.06%。
 
　　加強原創能力，尤其是本土設計師的培養。這一塊我國整合地很不夠，中國的設計師，即走不到時尚界那一邊去，又得不到服裝業的支持，因為前者更信賴海外品牌設計師，而后者能不山寨的企業并不多。雖然喬治·阿瑪尼說“仿造可以理解為對原品牌價值的肯定。”,但是這不代表人家不維權，尤其是國內法律保護力度的加大。不過要想真正成熟起來，要先從行業自律開始。

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